セミナー
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潜在ニーズを見つける具体的・体系的な活動
~市場の潜在ニーズの見つけ方と
見つけた潜在ニーズの製品・アイデア・テーマへの展開~
受講可能な形式:【ライブ配信(アーカイブ配信付)】のみ
潜在ニーズを見つけることの重要性から解説
簡単にはいかない、だがやらなければならない主体的、組織的な潜在ニーズを見つけるための活動
表面上には出てこない、顧客自身も説明できないが、確かに存在している潜在ニーズを掴み取る
競合他社や顧客がもたない視点・視野で市場の見えないニーズを探しだす
大きな売上/高い利益率を実現、無限の収益機会を提供する潜在ニーズを掘り起こす方法とは
簡単にはいかない、だがやらなければならない主体的、組織的な潜在ニーズを見つけるための活動
表面上には出てこない、顧客自身も説明できないが、確かに存在している潜在ニーズを掴み取る
競合他社や顧客がもたない視点・視野で市場の見えないニーズを探しだす
大きな売上/高い利益率を実現、無限の収益機会を提供する潜在ニーズを掘り起こす方法とは
日時 | 2024年10月22日(火) 10:30~16:30 |
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受講料(税込)
各種割引特典
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55,000円
( E-Mail案内登録価格 52,250円 )
S&T会員登録とE-Mail案内登録特典について
定価:本体50,000円+税5,000円
E-Mail案内登録価格:本体47,500円+税4,750円
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E-Mail案内登録なら、2名同時申込みで1名分無料
1名分無料適用条件
2名で55,000円 (2名ともE-mail案内登録必須/1名あたり定価半額27,500円)
テレワーク応援キャンペーン(1名受講)【オンライン配信セミナー受講限定】 受講料 41,800円(E-Mail案内登録価格 39,820円 ) 定価:本体38,000円+税3,800円 E-Mail案内登録価格:本体36,200円+税3,620円 ※1名様でオンライン配信セミナーを受講する場合、上記特別価格になります。 ※お申込みフォームで【テレワーク応援キャンペーン】を選択のうえお申込みください。 ※他の割引は併用できません。 |
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特典 | ■ライブ配信受講に加えて、アーカイブでも1週間視聴できます■ 【アーカイブの視聴期間】2024年10月23日(水)~10月29日(火)まで このセミナーはアーカイブ付です。セミナー終了後も繰り返しの視聴可能です。 | |
配布資料 | PDFデータ(印刷可・編集不可) ※開催2日前を目安に、S&T会員のマイページよりダウンロード可となります。 | |
オンライン配信 | ライブ配信(Zoom) ►受講方法・接続確認(申込み前に必ずご確認ください) | |
備考 | ※講義中の録音・撮影はご遠慮ください。 ※開催日の概ね1週間前を目安に、最少催行人数に達していない場合、セミナーを中止することがございます。 | |
主催者より | 講師と同業者、コンサルティング業の方の受講はお断りいたします | |
得られる知識 | ・市場の潜在ニーズを見つける方法 ・製品アイデアの発想プロセス | |
対象 | 研究開発部門、研究企画、技術企画、新事業開発部門、経営企画、商品企画などの部門の方々で、 ・テーマ創出に携わっておられる方、 ・テーマ創出の仕組み構築に携わっておられる方 ・潜在ニーズ探求に関心のある方など |
セミナー講師
ベクター・コンサルティング(株) 代表取締役 浪江 一公 氏
【講師紹介】
【講師紹介】
セミナー趣旨
20年ほど前から、潜在ニーズを見つけることの重要性がさまざまな機会で、議論されるようになりました。なぜ潜在ニーズが重要かというと、潜在ニーズを充足することで、顧客に提供する価値、すなわち顧客価値を拡大することができるようになり、さらにその大きな顧客価値は顧客の数を拡大し、加えて潜在ニーズは無限に存在し尽きることはないからです。その結果、継続的な大きな収益を生んでくれるからです。しかし、現実にはほとんどの企業で、この潜在ニーズを見つける具体的かつ体系的な活動を行ってはいません。それは、潜在ニーズの重要性が明確にとらえられておらず、また潜在ニーズを見つけることは必ずしも簡単なものではなく一方で、潜在ニーズを見つけるための具体的な活動とはどのようなものかが、理解されていないためです。
本セミナーにおいては、市場の潜在ニーズを見つけることの重要性を詳しく議論した後、市場の潜在ニーズを見つける具体的な活動を、大きなフレームワークを提示した上で、そのフレームワークを実行する具体的な活動を、事例を示しながら詳しく提示いたします。本セミナーでは、以上より市場の潜在ニーズを見つける方法を学ぶことができます。
本セミナーにおいては、市場の潜在ニーズを見つけることの重要性を詳しく議論した後、市場の潜在ニーズを見つける具体的な活動を、大きなフレームワークを提示した上で、そのフレームワークを実行する具体的な活動を、事例を示しながら詳しく提示いたします。本セミナーでは、以上より市場の潜在ニーズを見つける方法を学ぶことができます。
セミナー講演内容
1.なぜ市場の潜在ニーズが重要なのか?
-キーエンスの例/日立の例
-潜在ニーズを見つけることの2つの重要な意義
・大きな売上と高い利益率を実現
・尽きぬ収益機会を提供
2.潜在ニーズを見つけるフレームワークとプロセス
-潜在ニーズの継続的収集のためのプロセスの全体像
-なぜこのような一見冗長なプロセスとなるのか?
・顧客は、自分のニーズを明確にとらえてはいないもの(スティーブ・ジョブズの言葉)
・提案をぶつけ続けると、潜在ニーズが見えてくる(矢と的のアナロジー)
・そのために「製品アイデア候補の創出/進化」や「製品アイデア候補の顧客への提示」が必要となる
3.潜在ニーズ候補の抽出/進化
-競合他社や顧客がもたない広い視野で市場ニーズを探す
-市場ニーズを探すための2つの視野と活動
-その1:提供顧客価値を拡大する:顧客価値拡大モデル<VACES>
・顧客自身の製品・サービスの提供価値向上
日本触媒の例
・顧客の懸念・面倒の払拭
日東電工/IBMの例
・顧客の全体コスト低減
東洋電機の例
・顧客社員の作業環境や能力の向上
加賀屋/コマツ/日本ペイントの例
・顧客の社会的価値の向上
ダウジョーンズ/住友化学の例
-その2:市場を多面的に見る:市場を見る3軸とその活動<TAD>
・時間軸(Time)の施策
マクロ環境分析、シナリオプラニング
ライトハウスカスタマーの利用(島津製作所/シマノの例)
顧客の先端部門とコンタクト(NEC/IBMの例)、〇〇先進国に目を向ける
『顧客』の本質ニーズをつかむ(シマノ/ミルクシェイク/ホンダの例)
・分野軸(Area)の施策
顧客ではなく市場に目を向ける(バックホーメーカーの例)、
広義の市場に目を向ける、
顧客の製品のライフサイクル全体を見る(テトラパックの例)、
非顧客の無消費にも注意を向ける(バイクメーカー/アルコール飲料メーカーの例)、
途上国市場からインサイトを得る(花王/シーメンス/GE/P&Gの例)、
数多くの顧客とコンタクトを持つ(ワコールの例)、
一人、一社のニーズの背後には 千人、百社のニーズがある(電子機器メーカーの例)、
面で活動する(エーザイ/小林製薬/前川製作所の例)
・深度軸(Depth)の施策
市場と直接の接点を持つ(日立/エーザイの例)、
顧客の行動観察(ICIペイントの例)、
顧客を自ら体験する(化粧品材料メーカー/石野製作所/旭化成の例)、
市場との継続的対話の実施(みずほ銀行/村田製作所の例)、
ラガードとコンタクトをする、
顧客のコンサルティング(キーエンスの例)、
顧客の相談窓口の設置・活用(ディスコの例)、
顧客のトレーニングの場の活用(テルモ/ファナックの例)、
顧客サイトに拠点を持つ(日東電工/日特エンジニアリング/ゲストエンジニア制度/コマツの例)、
顧客と共同で潜在ニーズを探る(日立の例)、
サービス情報の活用(シマノの例)、
自社コア技術に基づく顧客との議論の場の設定(富士フイルム/帝人/日立/3Mの例)
4. 製品アイデア候補の創出/進化
-製品アイデア創出プロセス
・発散と収束を繰り返す
-タスク1:良いアイデアとはの定義
-タスク2:対象市場の選定
-タスク3:VACESの視点で市場ニーズリスト化/追加
・効果的なブレーンストーミングの実施法
-タスク4:製品アイデア候補創出<1次>
-タスク5:製品アイデア評価・選択<1次>
-タスク6:まとめ<1次>
-タスク7~タスク9<2次>の活動
5.製品アイデア候補の顧客への提示
-「製品アイデア候補の顧客への提示」の目的
提案を顧客にぶつけ続けると、潜在ニーズが見えてくる(矢と的のアナロジー)
-どういう形で製品アイデアを顧客に提示するか?
6.最後に
質疑応答
-キーエンスの例/日立の例
-潜在ニーズを見つけることの2つの重要な意義
・大きな売上と高い利益率を実現
・尽きぬ収益機会を提供
2.潜在ニーズを見つけるフレームワークとプロセス
-潜在ニーズの継続的収集のためのプロセスの全体像
-なぜこのような一見冗長なプロセスとなるのか?
・顧客は、自分のニーズを明確にとらえてはいないもの(スティーブ・ジョブズの言葉)
・提案をぶつけ続けると、潜在ニーズが見えてくる(矢と的のアナロジー)
・そのために「製品アイデア候補の創出/進化」や「製品アイデア候補の顧客への提示」が必要となる
3.潜在ニーズ候補の抽出/進化
-競合他社や顧客がもたない広い視野で市場ニーズを探す
-市場ニーズを探すための2つの視野と活動
-その1:提供顧客価値を拡大する:顧客価値拡大モデル<VACES>
・顧客自身の製品・サービスの提供価値向上
日本触媒の例
・顧客の懸念・面倒の払拭
日東電工/IBMの例
・顧客の全体コスト低減
東洋電機の例
・顧客社員の作業環境や能力の向上
加賀屋/コマツ/日本ペイントの例
・顧客の社会的価値の向上
ダウジョーンズ/住友化学の例
-その2:市場を多面的に見る:市場を見る3軸とその活動<TAD>
・時間軸(Time)の施策
マクロ環境分析、シナリオプラニング
ライトハウスカスタマーの利用(島津製作所/シマノの例)
顧客の先端部門とコンタクト(NEC/IBMの例)、〇〇先進国に目を向ける
『顧客』の本質ニーズをつかむ(シマノ/ミルクシェイク/ホンダの例)
・分野軸(Area)の施策
顧客ではなく市場に目を向ける(バックホーメーカーの例)、
広義の市場に目を向ける、
顧客の製品のライフサイクル全体を見る(テトラパックの例)、
非顧客の無消費にも注意を向ける(バイクメーカー/アルコール飲料メーカーの例)、
途上国市場からインサイトを得る(花王/シーメンス/GE/P&Gの例)、
数多くの顧客とコンタクトを持つ(ワコールの例)、
一人、一社のニーズの背後には 千人、百社のニーズがある(電子機器メーカーの例)、
面で活動する(エーザイ/小林製薬/前川製作所の例)
・深度軸(Depth)の施策
市場と直接の接点を持つ(日立/エーザイの例)、
顧客の行動観察(ICIペイントの例)、
顧客を自ら体験する(化粧品材料メーカー/石野製作所/旭化成の例)、
市場との継続的対話の実施(みずほ銀行/村田製作所の例)、
ラガードとコンタクトをする、
顧客のコンサルティング(キーエンスの例)、
顧客の相談窓口の設置・活用(ディスコの例)、
顧客のトレーニングの場の活用(テルモ/ファナックの例)、
顧客サイトに拠点を持つ(日東電工/日特エンジニアリング/ゲストエンジニア制度/コマツの例)、
顧客と共同で潜在ニーズを探る(日立の例)、
サービス情報の活用(シマノの例)、
自社コア技術に基づく顧客との議論の場の設定(富士フイルム/帝人/日立/3Mの例)
4. 製品アイデア候補の創出/進化
-製品アイデア創出プロセス
・発散と収束を繰り返す
-タスク1:良いアイデアとはの定義
-タスク2:対象市場の選定
-タスク3:VACESの視点で市場ニーズリスト化/追加
・効果的なブレーンストーミングの実施法
-タスク4:製品アイデア候補創出<1次>
-タスク5:製品アイデア評価・選択<1次>
-タスク6:まとめ<1次>
-タスク7~タスク9<2次>の活動
5.製品アイデア候補の顧客への提示
-「製品アイデア候補の顧客への提示」の目的
提案を顧客にぶつけ続けると、潜在ニーズが見えてくる(矢と的のアナロジー)
-どういう形で製品アイデアを顧客に提示するか?
6.最後に
質疑応答