セミナー 印刷

研究開発部門が行うべき
マーケティングの知識と活動【基本理論編&実践編】
2日間連続セミナー

1日目 研究開発部門が行うべきマーケティングの知識と活動【基本理論編】
2日目 研究開発部門が行うべきマーケティングの知識と活動【実践編】

<価値づくり特集セミナー>

今やマーケティングは、『企業存続のための必須』の能力である
顧客や市場から遠いところに位置している研究開発部門だからこそ「顧客価値」を創出できる
研究開発部門が担うべき技術マーケティングの基本と具体的な実践・活動を2日間で解説
日時 1日目 【基本理論編】 2019年1月30日(水)  10:30~16:30
2日目 【実践編】 2019年1月31日(木)  10:30~16:30
会場 1日目 【基本理論編】 東京・品川区大井町 きゅりあん  4F 研修室
会場地図
2日目 【実践編】 東京・品川区大井町 きゅりあん  4F 研修室
会場地図
受講料(税込)
各種割引特典
81,000円 ( S&T会員受講料 76,950円 ) S&T会員登録について
定価:本体75,000円+税6,000円
会員:本体71,250円+税5,700円
S&T会員なら、2名同時申込みで1名分無料 1名分無料適用条件
2日間のお申し込み
 2
名で81,000円 (2名ともS&T会員登録必須​/1名あたり定価半額40,500円) 
どちらか1日のお申し込み
 2
名で48,600円 (2名ともS&T会員登録必須​/1名あたり定価半額24,300円) 
特典【基本理論編】または【実践編】いづれかのみの申込込みも可能です。
48,600円 ( S&T会員受講料 46,170円
 定価:本体45,000円+税3,600円
 会員:本体42,750円+税3,420円

【2名同時申込みで1名分無料キャンペーン(1名あたり定価半額の24,300円)】
【価値づくり】セミナー特典
1.本セミナーは「価値づくりセミナー専用クーポン」をご利用頂けます。
2.本セミナーにお申込み頂いた方には「価値づくりセミナー専用クーポン」をプレゼントいたします。 

「価値づくりセミナー専用クーポン」について
 ※セミナーへのお申込み後、受講券・請求書と一緒に発送いたします。
 ※「価値づくりセミナー」にのみご利用いただけます。「価値づくりセミナー」の一覧は⇒コチラ
 ※有効期限は発効3カ月後の月末までとなります。
 ※1度のお申込みにつき、クーポンは1枚(5,000円分)までの利用となります。
 ※アカデミー割引との併用はできません。
備考※資料・昼食付
※講義中の録音・撮影はご遠慮ください。
※講義中のパソコン使用はキーボードの打音などでご遠慮いただく場合がございます。
得られる知識1日目:研究者・研究開発部門が担うべきマーケティングの基本理論
2日目:基本理論編の内容を実践するための具体的マーケティング活動・知識
対象・研究者・技術者
・研究企画・技術企画部門に所属する方
・経営企画に所属する方
・商品企画部門に所属する方

セミナー講師

ベクター・コンサルティング(株) 代表取締役 浪江 一公 氏
【講師紹介】

セミナー趣旨

 革新的な製品とは、大きな『顧客』価値を創出する製品であると定義することができます。この大きな『顧客』価値を創出する上で、研究開発部門は社内で最も大きな責務を負っています。しかし、現状の研究開発部門は心理的にも、経営プロセス・組織的にも顧客や市場から遠いところに位置しており、『顧客』価値を創出するには大きな問題を抱えています。この問題を解決する方法が、研究開発部門をマーケティング志向に変えることです。今やマーケティングは、研究開発部門が備えておかなければならないというレベルの能力ではなく、
『企業存続のための必須』の能力です。
 本セミナーにおいては、研究開発部門が担わなければならないマーケティングについて、1日目にマーケティングの基本理論を「基本理論編」として、そして2日目には、その基本理論を利用して日々研究開発部門においてどうマーケティング活動を実践していくかについて「実践編」として、包括的かつ具体的に学んでいただきます。本セミナーにおいては、マーケティングの一般論ではなく、明確に研究開発部門に焦点を当てて、講義を行っていきます。

セミナー講演内容

1日目『研究開発部門が行うべきマーケティングの知識と活動【基本理論編】』

1.はじめに 
 1.1 日立の「顧客起点型」研究開発
 1.2 マーケティングは研究開発における最重要な活動

2.研究開発部門が置かれている環境 
 2.1 21世紀の日本の産業界の現実
 2.2 日本企業が行く道:High hanging fruit

3.研究開発部門のあるべき姿 
 3.1 これまでの研究開発部門
  3.1.1 中央研究所時代
  3.1.2 第3世代のR&Dの破綻
  3.1.3 その結果としての市場との距離の拡大(エレクトロニクスメーカーの例)
 3.2 あるべき研究開発部門の姿
  3.2.1 市場の現実:捉えどころのない「竜」
  3.2.2 市場をベースとした創発研究開発

4.研究開発部門の課題とマーケティングの関係 
 4.1 研究開発部門の課題(その1):テーマ創出力の弱さ
  4.1.1 Garbage in, garbage out:「テーマがごみであれば、成果もごみ」
  4.1.2 「How」(熱意)と「What」(創出顧客価値)の混同
  4.1.3 テーマ創出のための体系的仕組みの構築とマーケティングの必要性
 4.2 研究開発部門の課題(その2):事業推進力が不在
  4.2.1 Value Creation と Value Capture
  4.2.2 既存事業に向けた研究開発と新規事業に向けた研究開発の大きな相違
  4.2.3 Value Creation機能とValue Capture機能の一体化の必要性
 4.3 研究開発部門の2つの課題とマーケティングの関係

5.研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念 
 5.1 顧客提供価値:ドリルメーカーは何を売っているか?
 5.2 市場知識、技術知識、自社の強みのスパーク
 5.3 マーケティングミックス:4P(Product、Price、Place、Promotion)と顧客提供価値との関係
 5.4 3C(Customers、Competition、Company):3Cが収益を決める
 5.5 顧客 vs. 市場:イノベーションのジレンマ(ワイヤー式建機と油圧式建機)
 5.6 4つの顧客層とキャズム
 5.7 顕在ニーズ vs. 潜在ニーズ
  なぜ潜在ニーズを捉えることが必要か? なぜキーエンスは超高収益なのか?そのメカニズム
 5.8 ものづくり vs. 価値づくり
 5.9 STP(Segmentation、Targeting、Positioning):ターゲティングの失敗:シャープの例
 5.10 5フォーシーズ:なぜPC業界は低利益率なのか?(ソニーのVAIO事業の売却の例)

6.良いテーマの創出力強化のために
 6.1 良いテーマとは(「5.研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念」に基づき)
  6.1.1 良いテーマの10の要件
  6.1.2 顧客提供価値拡大モデルVACES:日本触媒、日東電工、東洋電機、3M、コマツ、日本ペイントの例)
  6.1.3 良いテーマの10の要件追求上の大きな課題と対処法:ステージゲート・プロセス
 6.2 良いテーマの創出法
  6.2.1 市場・顧客を理解する3軸:TADと各軸に沿った市場理解の活動
  6.2.2 時間軸(Time)(島津製作所、シマノ、ホンダの例)
  6.2.3 分野軸(Area)(テトラパック、GEヘルスケア、カルピス、ワコール、花王、前川製作所の例)
  6.2.4 深度軸(Depth)
   (IBM、ICIペイント、キーエンス、ディスコ、日東電工、ユニクロ、シマノ、3Mの例)
  6.3 良いテーマの継続的創出の体制(参考)

7.事業推進力の強化のために
 7.1 事業推進力の強化に向けての5つの活動
 7.2 研究者・技術者であり事業推進者という意識を持ちそして行動する(ダウ・デュポン、日立、富士フイルムの例)
 7.3 早期から最終的なビジネスモデルの構想を持つ
 7.4 自社やグループ企業の力を最大限に活用する(三菱ケミカル)
 7.5 外部の能力を活用する(富士フイルム)
 7.6 事業化推進のための仮説・検証サイクルを迅速に回す

8.最後に
 8.1 研究開発にとってのマーケティングとは
 8.2 研究開発のマーケティングサイクル

  □質疑応答□

 
2日目『研究開発部門が行うべきマーケティングの知識と活動【実践編】』

1.「基本理論編」と「実践編」の関係

2.研究開発におけるマーケティング活動の全体像:研究開発のマーケティング・サイクル

 2.1 研究開発のマーケティング・サイクルとは?
 2.2 研究開発のマーケティング・サイクル構築の前提
  2.2.1 前提1. 研究開発のマーケティングの3つの目的の存在
  2.2.2 前提2. 市場の複雑性と不確実性への対処としての仮説と検証の必要性
  2.2.3 前提3. 顧客との面会のための提案・情報発信の必要性
 2.3 マーケティング・サイクルとステージゲート・プロセスとの関係

3.市場情報まとめ
 3.1 「市場情報まとめ」とは
 3.2 「顧客」
  3.2.1 マクロ環境変化
  3.2.2 市場ニーズ
  3.2.3 市場規模推移
 3.3 競合
  3.3.1 競合製品比較分析
  3.3.2 競合企業比較分析
  3.3.3 ファイブフォーシーズ分析
 3.4 自社
  3.4.1 自社『製品』強み・弱み
  3.4.2 自社『能力』強み・弱み
 3.5 SWOTとの関係

4.製品・事業アイデア創出・定義(修正)
 4.1 製品・事業アイデア創出
  -製品・事業アイデア創出のための9つのタスク
 4.2 製品・事業アイデア定義(修正)
  4.2.1 『事業』の定義の視点
  4.2.2 「製品-事業アイデア創出・定義(修正)」のアウトプット・テンプレート例

5.製品・事業アイデア評価資料
 5.1 「製品・事業アイデア評価資料」の位置付け
 5.2 評価項目の全体像
 5.3 市場魅力度
 5.4 自社適合度
 5.5 財務目標の達成度
 5.6 リスクと対応策

6.評価
 6.1 「評価」の位置付け
 6.2 「評価」と承認・中止の意思決定の3つのステップ
 6.3 各ゲート(評価の関門)における評価

7.仮想カタログ/提案書/サンプル
 7.1 「仮想カタログ/提案書/サンプル」の目的
 7.2 仮想カタログの例
 7.3 「仮想カタログ/提案書/サンプル」の作成

8.その他発信情報作成
 8.1 自社技術・周辺技術知識蓄積・拡大モデル:『BIRDS』
 8.2 情報発信向けのコンテンツとしての「自社の技術」(富士フイルムの例)
 8.3 コア技術設定のプロセスと評価軸

9.情報発信
 9.1 様々な情報発信活動の事例
 9.2 技術コミュニケーションの体制

10.顧客との面会アポイントメント
 10.1 面会アポイントメント取りは難しくない
 10.2 顧客との面会のアポイントメントをとるための全体プロセス

11.顧客との面会と情報入手
 11.1 顧客との面談に必要とされる活動
 11.2 面談参加者の人選
 11.3 面談準備
 11.4 面談実施の8つの重要ポイント
 11.5 面談実施後の作業
 11.6 面談の重要な点(面談で完璧はあり得ない、人間性の鍛錬の場、等)
 11.7 知財管理について

12.面会個票
  -情報蓄積フォーマット

13.その他情報の収集
 13.1 「その他情報収集」の意味
 13.2 9つの情報源
 13.3 情報収集における重要なポイント(仮説と検証の重要性、自身の思考による補完、等)

14.最後に

  □質疑応答□